E {EFFICIENCY} : ЭФФЕКТИВНОСТЬ

ХОЛАКРАТИЯ:
РАССКАЗЫВАЕТ
ЕВГЕНИЙ КОБЗЕВ

Интервью из #4 журнала Zillion. Сооснователь «Кнопки» Евгений Кобзев рассказывает, как и зачем работать по холакратии.
#E

Евгений Кобзев:

«Каждый становится
менеджером для самого себя, при холакратии
нет выделенных менеджеров»

О холакратии обычно говорят как о модели, подходящей только инновационным компаниям типа Valve. А тем, кто занимается прозаическим бизнесом, вроде как сохранять спокойствие и практиковать традиционный менеджмент. Поговорили с теми, кто реализует ее в российских реалиях. Сооснователь «Кнопки» Евгений Кобзев рассказывает, как внедрить холакратию и для чего проводить SMS-собеседования.
Интервью: Анастасия Подберезкина
Фото предоставлено: «Кнопка»
Евгений Кобзев
Сооснователь компании «Кнопка». Облачный сервис для предпринимателей Knopka.com специализируется на бухгалтерских услугах и работает на два офиса, екатеринбургский и московский.
Про холакратию

Холакратия, что она представляет собой в принципе и в вашем случае?

Евгений Кобзев: Одна из центральных идей холакратии – необходимо отделить эго от своей роли. Эго сопровождают страхи и связанные с ними убеждения: «что-то сделаешь неправильно, и тебя осудят»; «надо выглядеть уверенным и за все браться смело»; «если проваливаешь, то до последнего делай вид, что не проваливаешь».
Личность не должна сливаться с работой – я нашел эту идею в книге 'Reinventing Organizations' (Zillion: книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»). А сформулирована она была в работах людей, которые изучали общество. Если смотреть, как оно развивалось от родоплеменного строя до государства разных типов, то холакратию можно рассматривать как самую прогрессивную из изобретенных форм организации. Все предыдущие формы – про то, что для достойной жизни нужно получить деньги и признание. Идея и следствие холакратии – всегда жить достойно, и тогда получишь признание.

Почему и как вы пришли к холакратии в «Кнопке»?

Евгений Кобзев: У нас были, прежде всего, экономические причины. В какой-то момент мы начали расти пропорционально количеству подключенных клиентов. На пятьдесят клиентов нужно шесть сотрудников: одному предпринимателю помогает команда из бухгалтера, юриста и бизнес-ассистента – нам такое положение вещей не очень нравится, но просто это так. Мы увидели перспективу: набирать людей для работы с клиентами, потом кого-то, чтобы присматривать за ними, а дальше – менеджеров, которые присматривают за теми, кто присматривает. Всем промежуточным звеньям нужно платить, хотя ценность для клиента они непосредственно не создают. И откуда брать такие деньги? Придется повышать цены, а это снижает привлекательность продукта.

Либо искать инвестиции.

Евгений Кобзев: Ну инвестиции, а дальше что? В общем, в какой-то момент возник вопрос «Как масштабироваться?». У нас не такая маржинальность услуг, чтобы позволить себе неэффективность в этом вопросе. Как раз в то время я узнал о холакратии. Сооснователь «Кнопки» Борис Дьяконов где-то прочитал об этой концепции и рассказал мне, что есть такая методология и организация HolacracyOne. Я стал читать статьи и общаться с людьми, которые что-то знают об этом. Обсудил с коллегами, мы решили попробовать и начали экспериментировать.


Про внедрение холакратии

В компании объявляют холакратию: не всем менеджерам это понравится. Как все происходит с точки зрения компетенций и человеческого фактора?

Евгений Кобзев: У нас в «Кнопке» большой трансформации не было. Мы начали переход на ранних стадиях, когда еще не сложилась менеджерская прослойка. Все обслуживали клиентов, мы не выделяли среднее звено менеджеров. Так что с этим проблем не было.
У менеджеров может быть проблема с тем, чтобы отделить эго от роли. Когда в Zappos объявили переход к холакратии, менеджерам предложили в промежуточный период найти роль или уйти. И больше 10% уволились с хорошей компенсацией: это были те, кто не нашел себе роль, и те, для кого важнее карьерные амбиции.
Вообще эксперименты с такими подходами начались еще в 80-е годы. Но тогда это не взлетело, потому что мир был такой: карьера, вице-президент, угловой кабинет и вот это все. А взлетать начало, когда всех впечатлили успехи Google, Facebook, Valve, Zappos и т. п.

Всем интересно, с чего начать. Как это было в вашем случае?

Евгений Кобзев: Мне по знакомству дали контакты консультанта из Нидерландов, который внедряет холакратию в компаниях. Я несколько раз задал ему вопросы по скайпу. Поначалу размышлял, стоит ли поехать поучиться, но потом отвлекли текущие проблемы.
Мы довольно продуктивно пообщались, например, он интересно объяснил, что такое холакратия, в трех словах: «Tensions Are Fuel». Слово 'tensions' можно перевести как «напряжения» или «противоречия». В холакратии это то, насколько ожидания отличаются от результата. А 'fuel' означает «топливо». Зазор между желаемым и действительным – это топливо для изменений. По сути, главная задача этой структуры – находить точки, где искрит, убирать причину и все время улучшать.
Холакратия во многом вдохновлена Agile'ом в разработке. У меня несколько лет опыта управления Agile-командами разработки, я был Scrum-мастером и продакт-оунером, поэтому мне было проще разобраться.

Слышала, что консультирование по поводу холакратии и тренерское сопровождение – это дорого и долго.

Евгений Кобзев:
Интернет-магазин Zappos переходил на холакратию в течение года, по-моему. Некоторые приглашают тренера на несколько месяцев, но мы не можем себе этого позволить, ни по времени, ни по финансам. Дело еще в том, что есть специальный платный софт для работы по холакратии.

Консультирование, софт.

Евгений Кобзев:
Тренинги. Да, это бизнес, конечно. Но и холакратия работает.

Судя по вашему опыту, специальный софт необязателен.

Евгений Кобзев: Ну, смотря какая организация. Есть ожидания от ролей, надо где-то фиксировать их и трекить, где возникают Tensions. У нас не так много людей работает, мы справляемся своими средствами. А в Zappos больше двух тысяч, там без специального софта проблематично.
У нас каждый клиент прикреплен к обслуживающей команде на уровне софта «Кнопки». Но клиентам все равно, холакратия у нас или нет. Мы заложили такие возможности из-за того, что предлагаем это как продукт: «Бухгалтер, юрист и бизнес-ассистент из прикрепленной к тебе команды сидят рядом, поэтому не нужно три раза объяснять одно и то же». Просто совпало: мы начали делать сервис еще до того, как узнали слово «холакратия».


Про обучение холакратии


Вы много знаете о холакратии. Не собираетесь в будущем получить на это право и обучать другие компании?

Евгений Кобзев: Нет, это не наш бизнес. Но в офис все время приходят с экскурсиями, часто приглашают выступить на эту тему. Я даже стал избегать этого, сбивает фокус. У основателя HolacracyOne ведь был бизнес по разработке, но они вышли из него и сделали именно коучинговую организацию.

Как тогда распространять холакратию? Есть шанс без Agile-бэкграунда самостоятельно разобраться в Конституции и получить правильное понимание?

Евгений Кобзев: Через юридический язык Конституции трудно продраться, но есть какая-то страница, где справа расшифровано. Мы написали про холакратию три длинных статьи, рассказали, как у нас все устроено. Я cделал часовой доклад на Lean Kanban Russia, есть запись. Все это легко найти в Интернете. Люди просто ленятся изучать.
То, как мы организовали работу по холакратии, не обязательно правильное понимание, это может быть и просто мое понимание. Авторы модели считают, что это операционная система, базис, а все остальное организация строит на нем и дотачивает сама.

Жесткого стандарта холакратии нет?

Евгений Кобзев:
Есть практики, и подразумевается, что в организации применяют их, иначе в чем смысл? Но, к примеру, в одном круге сидят тетеньки со счетами и на бумаге пишут друг другу задачи, а в другом круге – отдел разработки по Agile. Внутри круга что-то происходит, но коллег в других кругах интересует только одно – соответствуют ли свой и другой круг ожиданиям. Принципиально, чтобы в организации появились роли, на которые можно назначить и с которых можно снять. Большой организации сложно перетряхнуть сразу все – начать можно с такого промежуточного состояния.


Про практики и сложности

Расскажите об основных практиках. Как это реализуется?

Евгений Кобзев:
В холакратии существует ряд формальных практик. У нас на данный момент что-то из этого получается, что-то не совсем.
Два ключевых момента – принцип циркуляции информации и принцип принятия решений. В традиционной модели топ-менеджер обычно не знает, какие проблемы у ребят в полях и как реально работают продукты. Холакратия упорядочивает информационные потоки – есть тактические и стратегические встречи, где лидлинки и реплинки обсуждают точки трения, несоответствия. А решения в холакратии принимают по принципу «нет конструктивных возражений».
Один из важнейших механизмов – круги, на которые разбита организация. Каждый круг – это команда, по сути. Сверив ожидания, она может оперативно принять любые решения. Когда происходит переход к холакратии, нужно заменторить людей так, чтобы они понимали: если их круг не соответствует ожиданиям, это проблема всего круга.
У каждого круга есть лидлинк – ведущая связь. Он назначает на роли и снимает с них – если у круга проблемы, то лидлинку видно, из-за чего. Если человек не справляется и ему не находится другой роли, то его увольняют, но это всегда непростое решение.

По ощущениям, лидлинк – такой локальный мудрец.

Евгений Кобзев:
Идея как раз в том, что мудрецы там все. Каждый становится менеджером для самого себя, при холакратии нет выделенных менеджеров. Лидлинк – не менеджер, это просто роль, назначает его лидлинк большего круга.
Положим, я – лидлинк круга и хочу чего-то добиться. Тут как в кино: генерал говорит, что занял высоту, при этом он руководил тысячей человек из блиндажа. Не имеет значения, как он это сделал – главное, круг выполнил ожидания. Внутри моего круга несколько кругов. Чтобы добиться чего-то конкретного, я назначаю лидлинком того, кто может взять на себя ответственность за эту задачу и лучше всего для нее подходит.
Помимо лидлинков существуют представители кругов – реплинки. Если лидлинки нужны для того, чтобы распространять глобальное видение совета директоров на всю компанию, то представители сообщают о том, что происходит в круге. Для этого тоже есть специальные практики и встречи. Быть представителем – серьезная работа, и меня пока не устраивает, как это у нас происходит.

Как это выглядит, когда вы осознаете: вот здесь пока не работает?

Евгений Кобзев:
Мы довольно открыты для общения с клиентами, мой телефон и почта опубликованы на сайте. В основном обращаются в проблемных ситуациях: когда все хорошо, нет потребности. Положительные отзывы – это несколько слов, а отрицательные всегда подробные, по пунктам. Когда начинаешь разбираться в ситуации, видишь, что здесь можно было обобщить информацию и легко решить проблему, но сделать это через представителей не удалось. Хотелось бы, чтобы они быстрее обнаруживали, анализировали и доносили проблемы, которые сейчас где-то теряются. Дело в том, что это надо уметь – выбирать главное и объяснять так, чтобы тебя захотели слушать.
Пример: в доме 12 подъездов, на собрании представители подъездов говорят о том, что хотят донести до управляющей компании. Это сложнее, чем просто назначить старшего. Первый момент: если будешь кричать на собрании, тебя никто не будет слушать. Второй момент: нужно говорить о том, что сейчас важно. Проблем всегда хватает, но какая-то – главная. Ее может выделить только тот, кто к ней ближе всех. Но тут третий момент: действительно это проблема всего круга или она больше твоя, поэтому видится такой важной?

Подумалось: представительские компетенции – это один из софтскиллов будущего. Как решаете проблему?

Евгений Кобзев: Сейчас часто размышляю про взрослость и стадию развития, на которой человек подходит для холакратии. Я только недавно стал осознавать, что такое вся эта холакратия. Это просто инструмент, который помогает дозревшей организации быть самоуправляемой. Сотрудники должны дозреть до всего этого, а основатели должны принять то, что для них нет исключений. Нельзя заставить: приказ сэкономит время, но люди не разделят твою точку зрения по-настоящему, поэтому можно только убедить.
С лидлинками у нас тоже не сразу получилось, но они научились и теперь реально снимают с роли при необходимости. У них более понятная и знакомая деятельность – ближе к традиционному менеджменту. Люди бывали в этой роли: немного лидировали в школе, университете, каком-то коллективе. А вот представлять интересы – такой опыт мало у кого есть, в основном у депутатов и членов профсоюзов. Причем не факт, что релевантный. Поэтому сложно объяснять, как это делать в рабочем режиме, тут нам и самим знаний не хватает. Пока объясняем на примере: «Смотри, как он делает, и делай так же».

Как относитесь к тому, что в компании создают атмосферу семьи?

Евгений Кобзев:
Чтобы холакратия работала, принципы и практики нужно реализовывать на продвинутом мировоззренческом уровне – в частности, относиться ко всем как к взрослым. Если вы думаете про сотрудников как про детей, то проверяете, ругаете, наказываете и манипулируете – и они ведут себя соответствующе. Когда в компании говорят «Мы – семья», проблемы начинаются именно с тем, что семья. Тогда ведь должны быть родители и дети. А я не хочу быть папой коллегам, у меня свои дети есть. Я хочу, чтобы каждый приносил максимальную пользу и все позиционировали себя как взрослых.

Вы ощущаете противоречия менталитета и холакратии?

Евгений Кобзев:
Мне кажется, это легенды – про российский менталитет. Люди на многое способны. У меня дома было плохое ТСЖ, несколько человек сделали новое – и стало классно. Есть, конечно, те, кому ничего не надо, но изначально многие готовы взять на себя какие-то функции. Просто их никто не слушает и не создает возможности. Человек оканчивает университет, попадает в компанию, где всем пофиг, и у него складывается «менталитет».


Про собеседования

Когда нанимаете сотрудников, как вы понимаете, что человек дозрел для холакратии?

Евгений Кобзев:
В холакратических или сходных по ментальности организациях, кстати, вместо слова «сотрудник» используют «партнер» и «коллега». Мы говорим «коллеги», это хорошее слово, хотя и замыленное на корпоративных совещаниях. А «партнер» говорят вот почему. По-настоящему сильная позиция для организации – не только создавать прибыль для акционеров, но и делать хорошо для сотрудников, партнеров и клиентов, найти баланс. А это больше партнерство, чем наем и использование сотрудников.
Для поиска подходящих людей у нас есть своя система. Цель – выбрать человека, который сможет хорошо работать с клиентом и в команде. Я и сейчас сам участвую в собеседованиях. В штате около 140 человек: продавцы, маркетологи и сервисные команды. Мы набираем много бухгалтеров. Это специфические люди: опытный главный бухгалтер видит себя правой рукой директора, а иногда директора – своей правой рукой. И нам важно выбрать именно опытных бухгалтеров.
Мы конструируем ситуации, в которых они могут оказаться. Например, говорим: «Давайте проведем SMS-собеседование, потому что с клиентами нужно переписываться». Если человек не может нормально писать или стиль недостаточно современен для такой работы, то ничего не получится. Отправляю SMS: «Я в командировке на встрече с партнерами, заказал кальян и спиртное. Как заплатить деньгами компании?». Это гипотетическая ситуация – надо понять, как человек отреагирует на потребности клиента, а там много нетривиального. Нормальный ответ: «Возьми чеки, проведу как представительские расходы». Но кто-то считает это юмором, кто-то серьезно отвечает, а кто-то впадает в ступор.
А еще мы смотрим, как люди ведут себя. Приходит человек, у ресепшн ребята какие-то сидят, на гитарах играют – нас же в лицо не знают. И мы видим, здороваются или гордо проходят.

Люди обычно в стрессе перед собеседованием или пытаются угадать нужное поведение.

Евгений Кобзев: Мы создаем условия, чтобы человек максимально проявился, а не осознанно продемонстрировал социально значимое поведение. Такими вопросами и ситуациями мы проверяем и бухгалтерские знания, и манеру взаимодействия.
А решение принимаем на основании разговора с человеком о том, какой он, к чему стремится, что для него важно в жизни. Если есть малейшие сомнения, не берем. Это правило – лучше не взять хорошего, чем взять плохого. Сразу не будет получаться, и если думаешь: «А я же сомневался», – то не возникнет желания помогать человеку войти в поток.


Про амбиции и карьеру

Традиционный менеджмент – про амбиции и карьерно-зарплатный рост. В холакратической организации у человека роли, а не должность. Представим, что он оказывается на рынке труда – как позиционировать себя?

Евгений Кобзев: Человек может всю жизнь быть разработчиком в Facebook, и это совсем не значит, что он неуспешен. В нашем случае он будет хорошим бухгалтером или хорошим юристом.

Для рынка «хороший» не совсем то же, что «старший» или «главный».

Евгений Кобзев: Он может сказать, что опыт релевантен опыту главного бухгалтера. Но тут дело в чем: опыт, который бухгалтер получает у нас, несравним с тем, какой он получает в одной компании. У нас он ведет 50 компаний с очень разными бизнесами: там может быть и внешнеэкономическая деятельность, и возврат НДС, и таможенный союз.
Суть дилеммы «делать карьеру или не делать» в том, что человеку платят за то, что он делает карьеру. Вот мой товарищ был хорошим разработчиком, стал не очень хорошим менеджером. И он говорит начальнику: «Может, мне опять стать разработчиком?» Тот отвечает: «Давай, но платить буду меньше». Как ему хотеть развиваться в качестве разработчика, если он может зарабатывать больше только в качестве менеджера?
Я помню, какой у меня был тяжелый переход от разработчика к менеджеру. Это, кстати, сложно для многих профессиональных ребят, которые могли бы классно менторить других. А многие, кто не знает профессии, с легкостью готовы быть менеджерами, потому что для них не проблема выдержать тяжелый разговор с начальством и т. п.
Представьте: человек приходит работать в школу после института и на пенсию выходит учителем. Он может стать завучем или директором и будет вести меньше уроков, но заниматься оргвопросами и получать доплату, процентов 10–25. При этом борьбы за позицию завуча и директора нет, наоборот, приходится подталкивать человека. Люди просто реализуются в профессии и получают положительные эмоции.
Я верю, что этот принцип работает и для коммерческой организации. Это искусственный стереотип – «Я хочу сделать карьеру». Интересно задуматься, приносишь ли ты больше пользы миру, поднимаясь на иерархическую ступень выше, развиваешься ли ты так.

Был мем про то, что отдых на море – «навязанный стереотип». Сейчас человек читает и думает: «Нужно же на ипотеку и отдых зарабатывать».

Евгений Кобзев: Тут я могу вот что сказать. Моя зарплата не в 10 раз больше, чем зарплата самого низко-оплачиваемого сотрудника в организации, хотя мой вклад в 10 раз больше. И мне как сооснователю компании как-то не стыдно и хватает.

Какая у вас официальная должность?

Евгений Кобзев: Мы издали штатное расписание, где написано, что моя должность – «вождь». Есть такая картинка: люди тянут постамент с человеком, который указывает им вперед – и подпись «начальник». Рядом: первый тянет активнее всех – и подпись «вождь». Мы вот этим вдохновились.

Слово «вождь» как-то смущает.

Евгений Кобзев:
Да, но мы объясняем новичкам, что вкладываем в это.

А для налоговой инспекции существует «генеральный директор»?

Евгений Кобзев: Генеральный директор – Антон Сизов, ну просто потому что кто-то должен. А так у нас несколько «вождей», и над ключевыми вопросами мы работаем на равных (Zillion: Эдуард Пантелеев, Борис Дьяконов, Евгений Кобзев, Антон Сизов и Андрей Завьялов).



Про пиар

То есть холакратия располагает мостами во внешний мир, который так или иначе спрашивает: «Кто у вас тут главный?»

Евгений Кобзев:
Да, происходящее внутри компании изолируется, но всегда есть связь. Понятно, что обязательно взаимодействие с госслужбами и компании нужен пиар. Журналисты же хотят комментарий от первого лица. Поэтому мы договорились: кому позвонят, тот и главный – такой лайфхак. Если компании нужен пиар, то это функция первых лиц и важная часть их работы. Для меня неубедительны знакомства пиарщиков: если тема интересная, то журналисты сами просят рассказать что-то, а если неинтересно, то бесполезно уговаривать. Журналист может написать мне в Facebook, я очень быстро отвечаю. Я, конечно, не Илон Маск, у нас маленькая компания, но я знаю, что иногда люди из стартапов не отвечают журналисту по несколько дней – и это очень странно.

Про философию и организации будущего

Видела заголовок «Что такое холакратия и почему она вам не нужна». Когда не нужна?

Евгений Кобзев: Есть разные уровни и формы сообществ. Таким организациям, как армия, холакратия не нужна и даже вредна. Там цель – чтобы человек действовал по приказам, а не задумывался. Представьте себе холакратию в банке. Это значит, что председатель правления отказывается от оперативной власти. Он не сможет уволить кого-то или сказать: «Сейчас делаем это – и быстро». У него начнутся проблемы, в том числе с акционерами. Хотя вот IT-отдел одного банка пробует практики холакратии.

Из чего исходим – из того, что некоторым организациям прогрессивные ценности априори не нужны?

Евгений Кобзев:
Порой возникают ситуации неопределенности, когда сделать что-то нужно быстро и кто-то должен принять решение. Например, у организации проблема с деньгами, и на ее решение считанные дни. В этом случае отменить практику общих решений – эффективно и разумно.
С одной стороны, холакратию можно рассматривать как самый прогрессивный подход, с другой стороны, представление, что холакратия лучше в любом случае, неверно. Все зависит от того, как выстраивать ментальную модель. Этот подход видится как прогрессивный, если ставить концепции друг на друга. Я воспринимаю холакратию как практику принятия реше-ний и осознания, что организация может сделать лучше сейчас.

Вопрос в том, подходит ли это вашей организации и типу бизнеса?

Евгений Кобзев:
Вашей философии, по сути. Холакратию практикуют разные типы бизнесов: французская компания Favi выпускает детали для автоматических коробок передач, голландская компания занимается патронажным сервисом на дому, а крупный американский производитель делает томатную пасту.

Разные есть истории: как понять, что компания готова и переход к новой модели не убьет ее?

Евгений Кобзев:
Если те, кто принимает ключевые решения, хотят и не боятся, то компания готова. Ну и надо разбираться, что произошло в конкретной компании, что именно ее убило.

А есть примеры, когда практиковали холакратию, а потом отказались от нее в пользу традиционного менеджмента?

Евгений Кобзев:
Есть, энергетический гигант AAG раньше использовал много таких практик, а потом с этого соскочили – поменялись акционеры и топ-менеджмент. Но, кажется, на бизнесе это отразилось плохо.

Дилемма: когда все хорошо, значит, все делают правильно, а если что-то не в порядке, то опасно экспериментировать с игровым подходом. Это же игровой подход?

Евгений Кобзев:
Он игровой, конечно. Но если все делать идейно правильно, то люди впахивают активнее – не из-под палки, а из-за модифицированного эффекта аврала. Обычный аврал – это краткосрочный эффект воодушевления и стресс. А при холакратии эффект распределенный и стресса нет. Просто идет активная работа, все прозрачно, есть ощущение контроля над происходящим, это мотивирует. Я наблюдал это во время разработки: Agile-команда работает в несколько раз больше обычной – из-за прозрачности процессов отсидеться невозможно. Ну и плюс эффект праздничного ужина: кто-то режет овощи, кто-то месит тесто, а ребенок смотрит, как все кипит-бурлит, и кричит: «Дайте мне что-нибудь делать». Все испытывали это ощущение.

Про суждения о холакратии

Что думаете по поводу суждения: «есть риск, что фокус директора сместится с насущных бизнесовых задач на внедрение практик».

Евгений Кобзев:
А чем еще должен заниматься директор? Есть стратегические задачи: обслуживание, маркетинг, производство. Директор создает выдающийся продукт, делает так, чтобы о продукте узнали и купили его. Директор там, где горит: он подключается, находит людей для решения проблемы, мотивирует их, ищет работающие конфигурации и возможности. Это и есть управление, это и есть бизнес.
Многие думают, что директор крутит ручки точного механизма. Но компания – это не механизм, а организм, и все мы играем в нем роли. Чтобы с бизнесом все было хорошо, надо содержать организм в нормальном состоянии. Это можно делать разными способами, холакратия – один из них. Можно по-разному заниматься спортом. Если вы плаваете, это отвлекает вас от занятий спортом? Нет, просто вы плаваете, а не бегаете.

Встретила еще ряд суждений: «модель похожа на сим-сити из компьютерной игры», «сложно оценить эффект», «придумано для бизнеса», «новый тип бюрократии».

Евгений Кобзев:
Всегда есть люди, настроенные критически, это групповая динамика – найти в новом недостатки. Причем такое ощущение, что с традиционным подходом все прекрасно и к нему нет вопросов, а все вопросы только к холакратии.
Про «бюрократию» – у нас нет бюрократии, наоборот, больше похоже на то, как все происходит в жизни. У нас маленькая компания, нет задержек из-за долгого согласования действий.
Про «оценку эффекта»: меня позвали на конференцию. И там девушка спрашивает: «Сколько денег вы потратили на внедрение и каков экономический эффект?» Я отвечаю: «Мы не платили за это, просто сделали так, потому что нам это близко». Я вернулся в Екатеринбург, рассказал ребятам, и один парень говорит: «Интересно, каков экономический эффект для ее банка от того, что она посетила эту конференцию». Некоторые вещи делаешь просто потому, что иначе уныло жить. А те, кто не делает, оправдывают это тем, что не посчитан экономический эффект. Мы бы в любом случае вложили свое время – компанией же нужно как-то управлять. Плюс для всех нас это интересный и полезный опыт. Если на холакратию посмотреть как на придуманную бизнесовую нишу, то это же неплохо. В Apple тоже создали iPhone для бизнеса, но ими двигали и высокие цели – принести пользу миру. Я верю, что и HolacracyOne хочет принести пользу.

Давайте поговорим про сверхидею «приносить пользу миру». У вас компания, которая предоставляет бухгалтерские услуги. Что думаете про стереотип: есть профессии про романтичное 'Make the world a better place' и остальные.

Евгений Кобзев:
Любой человек может приносить пользу миру. Если про бухгалтерию говорить, то благодаря работе бухгалтера компании не переплачивают налоги. У нас очень непростое налоговое законодательство. Бухгалтер может законно сделать так, что государство возвращает компании полтора миллиона рублей НДС. А это ощутимая польза.

Как думаете, организации будущего – какие?

Евгений Кобзев:
Это не мои идеи, я просто согласен с ними. Бывает такое: «У нас потрясающая организация», а там людей штрафуют. Человек в организации будущего принимает решения и действует с таких позиций: какую пользу я приношу миру; реализуюсь ли я; на своем ли я месте; может, мне нужно по-другому приносить пользу? Есть организации, которые приблизились к этой парадигме мышления. Для меня одним из самых больших открытий за последнее время стала книга 'Reinventing Organizations'. Там много интересного про мировоззрение, полезно почитать – в частности тем, кто решил внедрять холакратию.

blah blah


давай делать



НАЧНИ С КУРСА
«КАК УПРАВЛЯТЬ
С ПОМОЩЬЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ»


MOAR. Покажи еще
Made on
Tilda